Portieeriteoria paljastaa, miksi luova ajattelu ei selviydy bisnesmaailmassa

Helsingin Sanomat uutisoi viime viikolla valtion taiteilija-apurahoista vuodelle 2027. Pisimmät mahdolliset eli viisivuotiset apurahat myönnettiin muun muassa ohjaaja-käsikirjoittaja Saara Cantellille ja kirjailija Tomi Kontiolle.

Vähemmän yllättäen some täyttyi uutisen jälkeen parahduksista, joiden mukaan taiteilija-apurahat voisi yhtä hyvin lakkauttaa kokonaan. Onhan tässä tärkeämpiäkin asioita meneillään, kun Suomi Oy Ab on muutenkin säästökuurilla ja sen sellaista. Jotkut viittasivat postauksissaan taiteilijoiden työhön puuhasteluna.

En aio linkata näihin postauksiin. Eikä siinä mitään järkeä olisikaan. Olisi paljon fiksumpaa yrittää pyydystää paarma ja kesyttää siitä lempeä lemmikki.

Älähtelyt taiteilija-apurahoista ja taiteen roolista veivät kuitenkin ajatukseni optimointikulttuuriin eli tehokkuusajatteluun, jossa asioiden arvo perustuu ensi sijassa niiden kvantifiointiin.

Tällaisessa ajattelutavassa kyse ei ensisijaisesti ole edes mitattavan arvon määrästä, vaan mitattavuudesta itsessään. Jos jollekin asialle ei pysty antamaan numeerista arvoa, se on automaattisesti turhaa tai ainakin vähintään epäilyttävää. Miten muka Helene Schjerfbeckin muotokuvan tai Sammon ryöstön tuijottamisen hyötyjä voisi mitata?

No, yritetty ainakin on. Viime vuosikymmeninä – ja luultavasti etenkin aivotutkimuksen ottamien harppausten takia – taiteen mitattavia hyötyjä on alettu listata erityisesti terveysnäkökulmasta.

Sydänliitto muistuttaa kulttuurin harrastamisen mielenterveyshyödyistä. Museokortti listaa sivuillaan 10 esimerkkiä kulttuurin hyvinvointivaikutuksista. Lääkärilehti puolestaan huomauttaa, että kaunokirjallisuuden lukeminen lisää empatiakykyä ja siten potentiaalisesti myös parempia hoitotuloksia potilastyössä.

Väitteet ovat sinänsä tosia, enkä halua parjata lähteitä. Silti tällaiset esimerkit antavat muistutuksen siitä, miten optimointikulttuuri on jo kauan sitten ehtinyt pesiytyä kulttuuri- ja taidekeskusteluunkin.

Yhtälöstä puuttuu enää ruumiin toimintoja kvantifioiva älykello tai älysormus, joka auttaa tekemään taidekokemuksesta mahdollisimman optimaalisen ja hyvinvointia tuottavan. Miten dekkarin juonenkäänteet vaikuttavat sykkeeseen ja mitä ne kertovat siitä, mikä olisi paras kellonaika lukemiselle? Entä mitä sanoo dashboard: kannattaako museossa käydä mieluummin pari tuntia treenin jälkeen vai lepopäivänä?

Niin kuin meemeissä kysytään: saisikohan miehet kiinnostumaan tunnetaidoista, jos heille kertoo kuinka monta grammaa proteiinia on empatiassa?

Kustannustehokkuus on optimointikulttuurissa kaikkein tärkein ja oikeastaan ainoa arvo.

Tähän fiksaatioon pureutuu hauskalla tavalla ovimiesharha.

Englanniksi käsite on doorman's fallacy, ja sen lanseeraa entinen mainostoimistopomo Rory Sutherland kirjassaan Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don't Make Sense.

(Hieman kohdemarkkinasta riippuen kirjalla on pari muutakin osuvaa alaotsikkoa: The Magic of Original Thinking in a World of Mind-Numbing Conformity tai The Dark Art and Curious Science of Creating Magic in Brands, Business, and Life.)

Terminä "ovimiesharha" on kuitenkin vähän riittämätön suomennos. Ovimies-sana tuo mieleen portsarit, mutta aivan heistä ei ole kyse. Sutherland tarkoittaa enemmänkin vanhan liiton ovivahteja eli portieereja, jotka päivystivät aiemmin hotellien sisäänkäyntien yhteydessä.

Annan siis itselleni luvan tässä yhteydessä suomentaa käsitteen vapaasti portieeriteoriaksi.

Sutherlandin portieeriteoria kyseenalaistaa nimenomaan kustannustehokkuuden, josta on tullut optimointikulttuurin ja insinöörihenkisten mittaushimojen keskellä kaikkein tärkein pyrkimys bisneksessä ja suorastaan keskeinen strategia monelle firmalle.

Tällaisessa ajattelussa portieerin työpanoksen arvo nähdään hyvin yksinkertaisten linssien läpi: kyseessähän on ihminen, joka avaa oven.

Mitä sellaisella muka tekee?

Siispä kaikkein kustannustehokkain ratkaisu on antaa portieerille potkut.

Ja tilalle voi asentaa liukuoven.

Kuten myös Sutherland kirjassaan huomauttaa, näin lyhytnäköinen ajattelutapa ei kuitenkaan osaa ollenkaan huomioida kaikkia muita hyödyllisiä puolia, joita portieerin työhön liittyy.

Portieeri esimerkiksi tunnustelee hotellin ympäristöä ja turvallisuusviboja, opastaa asiakkaita matkustamista koskevissa kysymyksissä, tilaa tarvittaessa paikalle taksin ja avustaa matkatavaroiden kantamisessa. Portieeri siis ylipäätään toimii eräänlaisena ensivaikutelmapäällikkönä ja on tärkeä linkki siinä ketjussa, josta muodostuu miellyttävä kokemus hotellin vieraille.

Optimointikulttuurin edustajat ja mittaroijat eivät kuitenkaan kykene kuuntelemaan tällaista puhetta, koska kokemusperäisiä asioita ei voi kvantifioida pylpyröillä, graafeilla tai diagrammeilla. Mittaristo, joka arvottaa vain kustannustehokkuutta, kykenee näkemään joka nurkassa lähtökohtaisesti vain säästettävää. Siksi myös portieerin palkka on Excel-taulukossa pelkkä turha rivi.

Sutherlandin portieeriteorian liukuovi on täydellinen esimerkki yhdenlaisesta McKinsey-filosofian päätepisteestä. Se on kaikkialla nähtävillä oleva konkreettinen lopputulos, joka on unelma liikkeenjohdon konsultille, mutta harmaa ja iloton monumentti kaikille muille.

(Lopulta kustannustehokkuuden optimoijilta jää huomaamatta sellainenkin asia, että juurikin portieerin läsnäolo voisi auttaa hotellia nostamaan omaa statustaan ja miellyttävän asiakaskokemuksen ansiosta veloittamaan korkeampia hintoja. Siksipä portieereja löytyykin enää lähinnä Ritz-Carltonin kaltaisista luksushotelleista.)

Optimointikulttuurilta ei voi välttyä nykyään missään. Silti edelleen monet yrityksetkin toimivat tavalla, jossa ei ole kustannustehokkuuden tai mitattavuuden näkökulmasta mitään pointtia.

Esimerkiksi:

• VR:n junissa lipuntarkastajat jakavat joskus lapsille yllättäen leluja
• Pienten verkkokauppojen tilaajat löytävät paketistaan käsinkirjoitetun kiitosviestin
• Joissakin liikuntakeskuksissa ryhmäliikuntatuntien ohjaajat jakavat hikisen treenin jälkeen viileitä pyyhkeitä osallistujille

Näissä esimerkeissä ei tietenkään ole mitään järkeä optimoinnin näkökulmasta, mutta ei kuulukaan olla.

Silti juuri järkeä kustannustehokkuuden mittaajat yrittävät kuumeisesti etsiä kaikista mahdollisista paikoista. Konsultti huomauttaisi, miten paljon aikaa ja rahaa säästyisi, jos verkkokauppa luopuisi käsinkirjoitetuista tervehdyksistä. Joku toinen taas kysyisi: eikö yritysten ole tarkoitus palvella asiakkaita, siis tunne-eläimiä, jotka toisinaan harmistuvat ja turhautuvat, mutta toisaalta myös ilahtuvat ja ehkä jopa yllättyvätkin?

Kirjassaan Rory Sutherland kysyy:

"Has business abandoned its traditional and socially useful role, where competing businesses tested divergent theories of how best to satisfy customer needs, with the market passing judgment on their efforts? It sometimes seems to have been reduced to a kind of monotheistic religion of efficiency where, provided you can recite the approved managerial mantras about economies of scale and cost savings to your financial overlords, no further questions will be asked."

Monoteistisen kustannustehokkuuden saarnaajasta toimii hyvänä esimerkkinä Klarna. Vuonna 2024 yhtiö ilmoitti korvaavansa satoja asiakaspalvelun työntekijöitä tekoälyn avulla, eittämättä kustannustehdokkuuden takia.

Asiakastyytyväisyys romahti kuitenkin nopeasti niin alhaiselle tasolle, että jo heti seuraavana vuonna Klarnan toimitusjohtaja kertoi yrityksen menneen juustohöylänsä kanssa liian pitkälle.

Klarna alkoi palkata uudestaan väkeä asiakastukeen ja aloitti mittavan rekrytointikampanjan (joka sekin epäilemättä aiheutti paljon kustannuksia).

Liukuovet eivät toimineetkaan.

Optimointikulttuuri yrittää tietenkin perustella toimiaan rationaalisuudella, vaikka esimerkit toisensa jälkeen ovat osoittaneet, että bisnes toimii kaikkea muuta kuin rationaalisesti, koska bisnestä tehdään ihmisille.

Lainaan tähän vielä kerran Sutherlandia, koska hän antaa toisen erinomaisen esimerkin.

Samassa portieeriteoriaa käsittelevässä luvussaan hän kertoo tuttavastaan, joka teki töitä lipunmyynnissä Lontoon West Endin teatterissa.

Vuosien mittaan tämä työntekijä huomasi, että kun teatteri ilmoitti sähköpostimainoksissaan näytöksistä alennetuilla hinnoilla, se onnistui myymään vähemmän lippuja.

Vastaavasti teatteri sai kaupaksi enemmän lippuja, jos sähköpostimainokset promosivat näytöksiä täydellä hinnalla.

Ei tarvitse olla kummoinenkaan kauppatieteilijä ymmärtääkseen, että tällaisessa tilanteessa teatterin kannattaisi tietysti mainostaa lippuja jatkossakin täydellä hinnalla. Silloinhan teatteri saisi aikaiseksi enemmän myyntiä ja vieläpä suuremmalla katteella.

Johdonmukaista, eikö vain?

Eikö vain?

No ei tietenkään.

Sutherland kertoo, että teatteri halusi jatkaa mainostaa lippuja alennushinnoilla jatkossakin – siis työntekijän rahanarvoisista havainnoista huolimatta. Alennushintojen jatkaminen tuntui loogisemmalta päätökseltä, koska se nyt vain oli toimintatapa, joka noudatti taloustieteen sääntöjä paremmin.

Teatteriesimerkki osoittaa myös, että optimointikulttuurin sisällä käydään "rationaalista" väittelyä, jossa on mahdoton voittaa. Jos lippuja ei mene kaupaksi alennettuun hintaan, johtopäätös on, että ne eivät menisi kaupaksi täydelläkään hinnalla. Jos taas lippujen myymistä kuitenkin kokeillaan täydellä hinnalla, eikä sali tulekaan täyteen, aina voi taloustieteesen vedoten väittää jälkikäteen, että siinäs näet, olisi pitänyt kokeilla alennettuja hintoja.

Bisnesmaailman ja kapitalismin rationaalisuutta korostavat ihmiset ovat rakentaneet maailmankuvansa ennen kaikkea logiikan ja mitattavuuden varaan. Siksi he säikähtävät, kun todellisuus aina välillä paljastuukin epäjohdonmukaiseksi tarinaksi, jonka juonenkäänteitä on mahdoton selittää ekonomisilla termeillä.

Siksi on turvallisempaa vetää varman päälle ja tehdä niin kuin aina ennenkin on tehty, vaikka jopa todisteet myyntiluvuista neuvoisivat tekemään täysin päinvastoin.

Usein sanotaan, että Suomi on insinöörikansa, joka edelleen potee jonkinlaista Nokia-krapulaa. Tämän mantran olemme sisäistäneet mielestäni vähän liiankin hyvin. Siksi on ihan tervetullutta nähdä, että toisenlaistakin tarinaa yritetään kertoa.

Luovempi Suomi 2026 -kyselytutkimuksen saatesanoissa sanotaan:

"Teknologialle ja teollisuudelle rakennettu Suomi ei pärjää globaalissa kilpailussa enää pelkällä tehokkuuden optimoinnilla. Tehokkuuspuheen, kustannuskurin, prosessien ja Excel-taulukoiden viitoittama tie on kuljettu pitkälle, ehkä jopa loppuun asti."

Samanlaisia kannanottoja on kuulunut viime vuosina muualtakin. (Varsinkin teollisuuden kielessä sen sijaan puhutaan yleensä innovaatioista, koska luovuus viittaa liian herkästi taiteellisuuteen ja mielikuvitukseen, ja kukapa nyt sellaista kaipaisi rationaalisen talouspuheen keskelle.)

Fiksuistakin ulostuloista huolimatta huomaan usein, että minun on vaikea suhtautua luottavaisesti luovan ajattelun elinvoimaisuuteen korporaatiomaailmassa.

Periaatteessa kaikki haluavat olla luovia. Mutta sitten koittaa hetki, kun oikeasti luovia ideoita aletaan lyödä pöytään.

Monet luovista ja myöhemmin myös toimiviksi osoittautuneista ideoista ovat alun perin olleet hyvinkin epärationaalisia, epäloogisia, epäkustannustehokkaita ja myös sellaisia, joita on usein mahdoton kvantifioida.

Tämä pitäisi sisäistää aivan ensimmäiseksi.

Mutta heti seuraavaksi yritysjohtajille voisi antaa kotitehtävän ikään kuin luovuusharjoituksena:

Jos kuulisit portieerin työstä ensimmäisen kerran vasta nyt, miten reagoisit ideaan?